Kilka słów o motywacji zespołów sprzedażowych

Według Douglasa McGregora (jeśli nie znacie, to można sobie 'wygooglować' kto to taki) istnieją dwa wzorce, X oraz Y w kwestii kierowania zespołami.
Wzorzec X to obraz pracownika, który stroni od wszelkiej dodatkowej pracy w myśl "robię tylko to, co muszę i za co mi płacą". W tym przypadku głównym czynnikiem motywacyjnym jest płaca. Dotyczy to głównie osób, które uważają, że pracuje się wyłącznie dla pieniędzy. Według zwolenników tej teorii nadmierna demokratyzacja grupy wiązałaby się z tym, że pracownicy robiliby znacznie mniej, niż się od nich oczekuje, a dostęp do informacji powodowałby powstawanie plotek i mętliku informacyjnego.
Zarządzanie taką grupą to tzw. rządy silnej ręki, czyli scentralizowany ośrodek podejmowania decyzji, system oparty o kary i nagrody.

Odwrotnie sprawa się ma w przypadku Y. Według tej teorii pracownik to osoba, która robi coś nie tylko dla pieniędzy, a dla idei. Nie stroni on od pracy, a nawet widzi w niej możliwość rozwoju prywatnego i służbowego. Y dotyczy kierownictwa, które uważa, że inni pracują wraz z nimi budując lepszą jakość firmy, a nie są jedynie środkiem do osiągnięcia celu. Ważne jest, aby pracownicy widzieli sens swojej pracy, między innymi, dzięki wspólnemu ustalaniu celów (nie oszukujmy się, odgórnie narzucone cele nijak się mają do jakiejkolwiek motywacji). Nie bez znaczenia jest tutaj również zaufanie, które kadra kierownicza pokłada w pracownikach. Według mnie podstawą tej teorii jest założenie, że pracownicy widząc efekty swojej pracy chętniej zaangażują się w działanie, zwłaszcza jeśli będą mieli wpływ na to, co robią.
Kierownicy - zwolennicy Y chętnie dzielą się odpowiedzialnością z podwładnymi oraz przekazują im maksymalnie dużo kompetencji niezbędnych do efektywnego wykonywania pracy. Nie bez znaczenia moim zdaniem jest tutaj również możliwość dyskusji i negocjowania o zmianach i wspólne rozwiązywanie problemów.

Chyba jasne jest, że nie ma 'złotego środka'. X ogranicza swobodę pracowników, a co za tym idzie odpowiedzialność, nadmiernie obarczając pracą kierownictwo. Natomiast Y nadaje im przywilejów podobnych do kierowniczych, co może się sprawdzić jedynie w przypadku, kiedy to są oni prawdziwymi pasjonatami.

Kiepskim scenariuszem jest to, że sami jesteśmy X i nie pokładamy w swoich pracownikach żadnego zaufania. Efektem tego jest narzucenie im schematów i niedocenianie ich zaangażowania, czy sukcesów. Pracownik skupia się wtedy jedynie na tym, jak 'nie podpaść' swojemu kierownikowi, przez co obniża się jego poziom kreatywności i wyniki.
Najgorsze w tym wszystkim może być jednak pomieszanie tych dwu teorii. Przykładowo: narzucamy odgórnie konkretne wymogi, obniżamy dostęp do informacji, a mimo wszystko oczekujemy od swoich pracowników kreatywności... musimy zdać sobie sprawę, że 'that won't work, sorry my friend'. Albo, albo. Nie ma się co oszukiwać, ograniczając swoje zaufanie do zespołów zmniejszając ich 'przywileje' i swobodę działania nie możemy oczekiwać dużych przejawów kreatywności, bo niejednokrotnie zastraszony pracownik po prostu 'dla świętego spokoju' odpuszcza sobie działania 'poza'.

Dobrą organizację cechują te 3 czynniki:
- pozyskanie do pracy odpowiednich osób (pasjonatów, którym się chce);
- dobrze skonfigurowane zasoby (brak odpowiedniego przepływu towarów/usług to gwóźdź do trumny każdej firmy);
- optymalny plan działania (co? jak? dla kogo? kiedy?)
Niezbędni do prawidłowego prosperowania każdej firmy są odpowiedni pracownicy zorientowani na sukces (który należy im umożliwiać). Są to fachowcy w swojej dziedzinie, a jednocześnie osoby otwarte na zmiany. Aby mogli oni się realizować należy zapewnić im wszelkie niezbędne środki do wykonywania celów im powierzonych. Jeśli rzecz ma się zasobów, to nie tylko kwestia tych materialnych. Jest to również sprawność organizacji, model zarządzania, dopracowany system logistyczny oraz system priorytetów, które znają i realizują pracownicy.

Podstawowym planem działania każdej firmy jest zorientowanie na konkretne cele. Planowanie jest działaniem podstawowym, określa ono perspektywę i efekty działań. W tym przypadku musimy się zastanowić, jak widzimy firmę, czy spełnia ona warunki sprawnie działającej organizacji? Czy jej działanie zapewnia sukces swoim pracownikom? W jakim stopniu jest ona nastawiona na analizowanie i zaspokajanie potrzeb swoich klientów? Czy jest otwarta na zmiany?
Bez tych konkretnych działań zamiast marnować swój czas możemy np. wyjechać w Bieszczady i uprawiać zapasy z niedźwiedziami.

Co ciekawe system premiowy nie zawsze jest skutecznym narzędziem motywacyjnym. Zdarza się, że pracownicy zorientowani na sukces (tak, musiałem zapożyczyć ten zwrot) sami się motywują i osiągają w tym efekty znacznie lepsze, niż wzorzec X i jego system 'motywacyjny' - pomijam to, czy jest on dopasowany do realiów firmy, czy też wyśrubowany na tyle, żeby był 'marchewką na kiju dla osiołka'.